Для создания в компании функции МСФО проводят детальный анализ кадров, методологии и информационных технологий. Затем готовят план формирования функции с учетом специфики бизнеса и требований, предъявляемых к отчетности. Если у организации есть долгосрочные планы работы с отчетностью по МСФО и руководство заинтересовано в понимании ее показателей для создания диалога с инвесторами или иных целей, то формирование собственной функции МСФО на момент перехода на международные стандарты или несколько позднее просто необходимо.
Грамотное планирование — залог успеха
Процесс постановки функции МСФО в компании достаточно сложен. В среднем он занимает несколько лет (до достижения эффективной и качественной работы). На начальном этапе очень важно провести грамотное планирование этого процесса как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе, чтобы руководство компании (группы) достигло всех поставленных целей максимально эффективно.
В начале создания собственной функции МСФО встает ряд вопросов.
1. Как сформировать функцию:
- создать отдел МСФО или поставить дополнительные задачи перед бухгалтерией;
- привлекать и обучать своих специалистов или нанимать чужих;
- кого выбрать в качестве контролера над работой функции (финансового директора или главного бухгалтера);
- ставить функцию централизованно (на уровне холдинга) или децентрализованно.
2. Нужно ли привлекать консультантов? Если да, то к каким задачам?
3. Как эффективно увязать новую функцию с существующими в компании бизнес-процессами (российский бухучет, управленческий учет, бюджетирование и т. д.)?
4. Необходимо ли автоматизировать процедуры подготовки отчетности по МСФО? Если да, то в какие сроки и при каком взаимодействии с постановкой автоматизации российского бухгалтерского и управленческого учета?
Для решения этих и других вопросов прежде всего нужно выбрать куратора, который должен вести контроль за постановкой функции МСФО и ее включением в бизнес-процессы компании (группы). Как правило, им может стать финансовый директор или главный бухгалтер — в зависимости от существующей структуры распределения полномочий в компании (группе).
Функция МСФО является неотъемлемой частью общей структуры компании (группы), и любые решения по ее организации и работе принимают с учетом взаимодействия с другими подразделениями. Вопросы, указанные выше, включают три основные области: кадры, методологию и информационные технологии.
Принятие решения о виде структуры функции МСФО напрямую связано с наличием кадровых ресурсов, географической диверсификации бизнеса, существующих информационных систем и сложности методологических вопросов (в частности, с наличием крупных областей учета, где нужен параллельный учет). Поэтому необходимо провести детальный анализ этих трех областей и подготовить план формирования функции МСФО с учетом специфики бизнеса и требований, предъявляемых к отчетности. Этот анализ может быть проведен как силами руководства компании (с участием руководителя будущей функции МСФО), так и с помощью консультантов.
Как правило, участие консультантов оправданно. Диагностика стоит недорого, и при этом руководство может получить помощь в формировании оптимального плана дальнейших действий. При отсутствии же должного планирования есть большой риск, что функция МСФО будет сформирована без учета всех факторов риска, а ее дальнейшее изменение будет дорогостоящим процессом. Это один из наиболее часто встречающихся подводных камней. Отсутствие должного планирования приводит к формированию функции МСФО как некоей «отдельной надстройки», находящейся в центре (на уровне холдинга) и укомплектованной полностью новыми людьми. При этом существующие задачи (процессы) иных подразделений не принимают во внимание. Для повышения эффективности работы такого нового подразделения может потребоваться не один год и дополнительное финансирование. Например, на передачу отдельных функций по подготовке отчетности на местах — обучение специалистов, настройку систем и т. д.
Кадры для построения функции МСФО
Как уже было сказано ранее, у каждой компании (группы) будет свой оптимальный план формирования собственной функции МСФО. Ведь решения, которые являются наилучшими для одной группы, могут не работать для другой. Тем не менее перечислим основные преимущества и недостатки реализации отдельных схем постановки функции МСФО для персонала, которые часто встречаются на практике (см. таблицу ниже).
Как видно из приведенной таблицы, однозначного и идеального варианта формирования функции МСФО не существует. Но в большинстве случаев сочетание приглашенного эксперта в области МСФО, собственной (обученной) команды и, безусловно, сильного куратора, контролирующего постановку новой функции, дает лучший результат.
От сторонних консультантов к собственному отделу
Часто встречаются ситуации, когда консультантов просят разработать методологию и инструментарий, провести методологическую поддержку первой подготовки отчетности по МСФО, чтобы после вновь сформированная функция МСФО могла успешно работать самостоятельно. Основной подводный камень в такой ситуации — не перепутать задачи, поставленные перед консультантами. Часто руководство компании считает, что если поставлена задача подготовки отчетности по МСФО и ее аудита, то позднее можно взять рабочие материалы консультанта (аудитора), передать вновь нанятым специалистам, и функция МСФО будет поставлена. В реальности это не совсем верно.
Для того чтобы инструментарий (модели трансформации, консолидации, пакет сбора данных, проформа отчетности, базы данных по участкам параллельного учета, возможно, учетные регистры) и встроенная методология были понятны и удобны в использовании специалистами, нужно, чтобы разработки велись:
-
исходя из выбранной схемы работы функции МСФО;
-
с учетом мнения специалистов, которые будут использовать данную методологическую платформу;
-
с учетом тестирования на фактических данных и с участием специалистов компании.
Иначе адаптация инструментария, ранее использованного консультантами, под фактические нужды отдела МСФО может занять большое количество времени или в ряде случаев потребует полной замены инструментария как сложного (неудобного) в использовании.
Таблица. Кадры: обучить своих сотрудников или нанять новых?
Автоматизируем процессы
В целом для большинства крупных групп автоматизация серьезно сокращает время подготовки отчетности по МСФО и улучшает систему контроля за процессом.
Для успешного проведения автоматизации необходимо обратить внимание на следующие факторы.
-
Дата перехода на МСФО. Постановку процесса подготовки отчетности по МСФО в системе производят только перспективно. Сам процесс подготовки методологии МСФО для целей автоматизации, подготовки технического задания и программирования может занять шесть и более месяцев (в зависимости от сложности и диверсификации бизнеса, выбранной системы, количества компаний и т. д.). Поэтому одномоментный переход на МСФО в информационной системе довольно редок и происходит в случае, если отчетность по МСФО необходима через два-три года после принятия решения о переходе на международные стандарты.
-
Наличие квалифицированных кадров. При принятии решения об автоматизации в более поздние сроки (по сравнению с датой перехода на МСФО) специалисты компании могут приобрести бесценный опыт работы по подготовке отчетности по МСФО вне системы. В этом случае они смогут или самостоятельно разработать методологию МСФО для целей автоматизации (что существенно сократит затраты на данный процесс), или как минимум грамотно работать с консультантами по приему их работ и четкой постановке задач.
-
Постановка цели сближения РСБУ, МСФО и управленческого учета. Нередко компания (группа) планирует использовать концепцию единого источника данных и максимально увязать и сблизить три системы учета. Это поможет упростить процесс подготовки отчетности по МСФО и использовать ее данные более эффективно для целей управления. Процесс автоматизации методологии МСФО должен быть проведен позднее или одновременно с изменением и автоматизацией систем учета по российским стандартам (РСБУ) и управленческого учета.
-
Существующая методология учета по МСФО и инструментарий вне системы. Если переходу на автоматизацию процесса подготовки отчетности по МСФО будет предшествовать процесс внесистемной подготовки отчетности, то методологическая платформа, используемая вне системы, должна быть по возможности применена для достижения большей экономической эффективности проекта.
По материалам к практической конференции «МСФО в России: особенности перехода и практика применения»
